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中国企业晋升机制的几种常见问题

  

文章来源:长松咨询   发布时间:2015-06-17 04:06

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  近几年来,中国本土企业一直都在进行现代企业制度的建立和改进。但是, 种种原因导致中国本土企业在晋升制度方面的建立和实行,存在着种种的问题,制约企业管理水平的进一步提升。

  一、晋升制度存在的弊端

  1.晋升通道单一

  长期以来, 受原有计划体制的影响下,多数企业采用以行政管理职位晋升通道为主导的晋升模式。晋升主通道亦为行政管理职位晋升通道,尽管事实上存在技术职位晋升通道, 但相对于行政管理职位晋升而言, 技术职位的晋级对员工的吸引力小得多, 不能从薪酬、地位、权利、机会等方面为员工带来更多的满足, 技术职位晋升通道在利益机制上的严重不均衡, 导致其激励效应弱化,导向作用微弱。这种晋升模式使得企业员工偏好于行政管理职务的晋升, 许多技术人员也被迫踏上行政管理职位晋升路径, 不仅人为导致行政管理通道容量不合理地膨胀,体系紊乱, 通道挤塞, 流动率下降, 而且可能诱发“合格或优秀的技术人员转化为劣质的管理者”的现象。

  2.晋升的标准不规范

  企业的晋升体系普遍没有形成整体的、严密的系统, 缺乏足够的依据和严格的标准,加之考核制度的不完善与执行力度不够,使晋升与考核机制严重脱节, 降低了晋升的公正性、公平性。

  3.企业没有为员工设计合理的职业生涯规划

  大部分企业目前没有明确的技术职务晋升通道,行政管理职务晋升通道在公司的导向效应显著。但即使是行政职务晋升通道也缺乏系统的、清晰的晋升路径设计, 使得职务晋升没有明确的制度规范, 给实际操作带来困难, 这也是导致企业晋升通道流动率偏小的一个重要原因。应根据企业和员工的需要, 给每个岗位的优秀员工设计出将来的职业发展方向, 并规定一旦达到某条件即可晋升的更上一级的职业, 这样一级一级设计好即成了一条明确的晋升通道, 员工也可以根据通道的设计来确立自己的职业目标。系统的晋升通道规划的缺乏, 阻碍了员工对职业发展的规划,妨碍了员工职业目标的实现。

  4.企业的职位流动率低

  由于中国企业受计划经济的运作模式影响, 使经营管理、企业文化等烙上了计划经济的时代烙印, 非市场化的因素依然大量存在, 员工普遍缺乏市场意识和竞争意识, 并且在员工晋升过程中存在人为的、不合理因素的干扰, 考核制度设计不合理、考核缺乏科学合理的指标, 考核、晋升过程中讲人情、走关系等现象时有发生, 晋升的标准弹性太大, 一般着重考核易考核的指标, 且多定性考核, 少定量考核; 甚至出现一言谈等不合理的现象, 严重弱化了晋升的公平性与公正性, 降低了晋升机制的激励效应。

  5.没有明确的职位下降通道

  员工能上不能下, 是企业的通病。由于考核制度一般没有设置很多的量化指标, 只要管理人员没有太大的过失, 即便是工作能力不强也不会有降职、减薪、待岗学习的危险。换言之, 就是员工干好干坏, 能干不能干差别不大。因此对于工作业绩良好、工作能力强, 工作态度认真的员工来讲是不公平的,不仅不能起到激励的作用, 反而会打击员工的积极性, 影响团队精神。提拔员工本身是为了寻找有能力完成工作并达到管理者期望的员工, 但实践证明寻找这种有能力的员工并不是一件轻松的工作。无效的晋升会让一个企业的效率降低, 让上级管理者大失所望。而不公平的晋升则会引起其他员工的抵触、猜疑和不满, 从而影响到企业最终目标的实现。

  二、晋升制度改革的几点建议

  1.增强岗位的流动性, 建立适度的淘汰机制

  对员工而言, 晋升是一种动力, 能激发员工的潜能努力为实现企业目标和个人目标而工作; 淘汰降职则是一种压力, 为了避免淘汰降职, 员工也会努力工作,充分发挥自己的潜能, 因此, 降职淘汰也是一种激励, 是负激励。晋升作为一项完善的激励制度, 应该既有正激励, 又有负激励, 即既有升迁, 又有降职, 这样才能更好地发挥激励作用, 使晋升通道保持通畅, 让员工既感受到利益,又承担着风险。同时,适度淘汰可以增强岗位的流动性。在强化考核的基础上, 在每个层面设定淘汰标杆, 定期腾出一定比例的职位, 使那些综合能力突出但处于较低层级的员工有晋升机会。淘汰机制将有利于企业的长远发展。另外, 这种淘汰机制应与培训学习以及退养等用工制度相互配套使用, 以利于企业稳定。

  2.设计双重晋升通道

  双重晋升通道, 即行政管理职位晋升通道(简称“管理线”) 与技术职务晋升通道(简称“技术线”)并存。双重职业道路是设计企业晋升通道的必要选择。管理线实行“行政管理纵向发展”的原则, 其纵向设计是根据组织结构的管理等级阶梯来决定一个员工什么时候从一个等级跨入另一个等级; 技术线实行“专业技术深度发展”的原则, 其纵向设计则体现技术岗位等级的逐次提高。对双重职业道路应进行系统的规划, 以引导员工合理地选择合适的职业发展路径。目前很多企业开发并实施了双重职业道路规划,并在实践中取得了良好的效果。

  (1)畅通的双重职业晋升通道有助于公司人力资源的优化配置。

  未来市场竞争将对企业技术人才提出崭新的要求, 技术积累所带来的增值效应将随着企业的发展而日益彰显, 技术将在企业中发挥越来越显著的作用。但当前企业的技术优势并不明显, 在原有的以管理职位为主导的晋升机制下, 理性的技术人才遴选机制受到冲击, 不能有效的选拔并培育出优秀的技术队伍。技术人员都只能选择在管理岗位上发展, 甚至一些十分优秀的技术人员在利益的压力下也只能无奈地选择从事管理工作, 造成许多人都没有在自己最适合的岗位上工作, 造成人力资源的巨大浪费。企业发展有赖于公司人力资源在管理岗位与技术岗位的合理配置,双重职业道路规划有助于企业沉淀技术力量, 稳定技术人员, 培育技术优势。给技术人员提供了合适的选择职业发展路径的机会, 并从利益机制上诱导技术人员发挥其专业特长。同时, 技术职位晋升通道可以部分地释放行政管理职位晋升通道的压力,有利于保持行政管理职位晋升通道的畅通。技术线和管理线的划分将为员工勾画出更为清晰的奋斗目标, 保证优秀的技术人员走技术晋升道路, 强化公司的技术力量, 优秀的管理人员走行政晋升道路, 形成优秀的管理队伍, 发挥技术线与管理线的系统整合效应。

  (2)双重职业道路规划有助于培育公司员工的竞争意识, 形成适度的人才竞争机制。

  计划经济体制下形成的企业晋升体系明显倾向于管理职位, 而管理职位的晋升也受到诸多人为因素的干扰, 非市场性安置如行政安排、上级调配、近亲繁

  殖的现象普遍, 管理职位晋升通道激励效果因此而大打折扣。长期处于计划经济运作模式下的公司员工养成了懒惰的习惯, 得过且过, 安于吃大锅饭, 市场竞争意识、风险意识不强, 这将给公司转型期的改革带来很大的困难。双重职业道路规划在为员工指明职业发展路径的同时, 将通过系统地设计不同岗位的晋升通道, 有效地恢复其市场竞争功能, 形成理性遴选机制, 在员工中实现优胜劣汰。而且双重职业晋升道路实质上是市场利益引导下的选拔机制, 充分体现了其

  市场流动特征, 它将市场竞争机制导入企业晋升体系中, 让竞争理念深入员工内心, 将外部市场竞争内部化。

  (3)双重职业道路规划有助于强化公司的激励机制。

  双重晋升通道中设计的优胜劣汰的竞争机制将给员工带来压力, 双重职业道路规划将通过相关要素的设置给企业不同的岗位带来不同的压力, 通过合理的晋升压力, 促使公司员工努力工作,使压力真正转变为员工工作的动力。技术线与管理线的规划, 对员工个人而言,它将有助于员工根据个人的优势、劣势结合公司目标, 确定个人职业目标和选择适合的职业发展路径。一是员工确定了职业发展方向, 就等于有了清晰的目标, 根据目标激励理论, 员工会为了实现目标而充分发挥自己的潜能, 努力地工作, 所以, 可以充分调动员工积极性。对企业而言, 它将形成职位晋升通道链。合理的双重职业道路规划, 将能有效地发挥企业晋升机制的激励效应。

  3.双重职业道路设计的思路

  结合目前大部分企业的组织结构扁平化变革的要求和设想, 我们提出如下图1所示的双重职业道路设计思路:管理职位晋升通道与技术职位晋升通道并重。

  根据目前企业的现状, 双重晋升通道规划应包括以下内容: 规范行政管理职位晋升通道, 再造技术职位晋升通道, 包括明确晋升通道各层级岗位的晋升标准要求、确定晋升的通道、制定晋升的操作程序和方案等。技术晋升通道和管理晋升通道的系统规划是一个不断完善的过程, 应根据企业发展的不同阶段和企业目标的变化而不断修善, 以满足企业的发展要求。完善的过程中应注意以下几点:

  (1)保证技术晋升通道与管理晋升通道各对应岗位的利益对等。晋升通道的利益导向, 包括技术职位与管理职位不同层级、不同岗位的薪酬、在职消费标准与额度、岗位责任、社会价值认可等方面, 将成为员工选择职业发展路径的决定性因素。

  根据目前的利益分配格局, 应适当提高技术线各层级职位待遇, 使部分处于管理线的技术人员愿意退出管理线转而从事其擅长的技术工作, 并引导企业现有的技术人员在技术领域进一步发展。原有不合理的晋升机制致使优秀技术人员大量沉淀于管理线, 而现有的技术人员与晋升通道再造后的技术线岗位要求可能不相称。对此问题, 我们认为, 随着利益机制的调整逐步到位, 并通过晋升通道中设置的遴选机制, 定能实现技术人员的优化配置。

  (2)设立保证晋升通道畅通的调节机制。

  若某些职位晋升链过于拥挤时, 可适当调整另一些职位晋升链利益机制, 以保证各职位晋升链的均衡畅通。当技术线过于拥挤时, 通过将技术岗位利益的向下调整或管理岗位利益的向上调整, 使技术线上的员工向管理线流动; 相反, 当管理线过于拥挤时, 也同样可以调整管理线或技术线的利益, 使处于管理线上的员工向技术线流动, 就岗位工资而言, 可让技术线与管理线上对等岗位享受同岗级的岗位工资, 并强化QWL值及其他参数, 以引导具有一定技术背景的员工成为合格的管理者。同时在企业发展过程中, 应不断完善双重职业通道体系的设计, 在相对稳定的前提下, 作优化调整。

  (3)杜绝享受双重待遇的现象。

  在利益最大化目标的驱动下,员工将会选择一条最优的晋升通道, 并在条件允许的情况下, 谋求拥有其他晋升通道的利益增值点以增加其QWL值, 这将导致技术线和管理线两个通道流通规则发生冲突, 因此公司应设置严格的制度禁止此种行为。公司员工可在技术线与管理线上流动, 但员工只能获得与其所在晋升线岗位所对应的待遇, 防止出现员工同时享受管理线与技术线双重待遇的现象。

  4.突破传统晋升模式

  传统的晋升模式非常强调按部就班, 而在设计双重晋升通道中, 应考虑在某些特殊情况下可采用破格提拔的晋升方式, 使特别优秀的人才能够通过快捷晋升渠道得到选拔和任命, 以有更好的机会, 更大的舞台充分发挥其才能。

  5.适度控制晋升步骤

  晋升只是激励手段的一种, 必须与其他激励手段配套使用, 仅仅是简单地运用晋升作为激励手段, 其最严重的直接后果是企业机构的臃肿。因为金字塔型的组织机构的高层管理职位是有限的, 对晋升制度的不恰当运用有可能会导致中层管理人员编制失控, 增加企业协调和沟通成本, 降低效率, 甚至出现责任不清现象, 影响公司目标的实现。有效的晋升制度能有效地满足职位对人的要求和员工追求职业发展的需求。在晋升通道规划中, 要避免两种错误倾向: 一种是职位体系频繁变动, 使得员工心理上产生不安全感; 另一种是职位体系长期固定僵化, 不能适应变化了的环境, 影响员工积极性和能动性的发挥。而每个企业都有自己不同的特点, 这就要求我们在运用晋升制度时要从自身特有的东西入手, 从本企业所在的市场特色入手, 真正建立起一套属于本企业的高效的晋升体系。

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