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万科集团专业技术人员晋升管理办法

  

文章来源:长松咨询   发布时间:2015-06-17 05:06

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  万科集团专业技术人员晋升管理办法

  万科集团专业技术人员晋升管理办法;1.目的;1.1明确专业技术人员的职业发展通道,保障专业技;1.2建立完整清晰的专业技术人才档案库,为公司未;2.参评资格;具有公司正式员工资格的专业技术人员方可参加专业序;3.专业序列层级;专业序列分设计、工程、营销、财务成本、客户关系、;4.专业的认定时间;每年公司统一组织两次认定工作,时间一般为每年的上;

  万科集团专业技术人员晋升管理办法

  1.目的

  1.1明确专业技术人员的职业发展通道,保障专业技术人员应获得的职业发展空间;

  1. 2建立完整清晰的专业技术人才档案库,为公司未来发展培养和储备专业技术人才。

  2.参评资格

  具有公司正式员工资格的专业技术人员方可参加专业序列认定。

  3.专业序列层级

  专业序列分设计、工程、营销、财务成本、客户关系、项目发展、报批报建、人力资源、综合管理九大类。专业序列称谓与总部专业序列称谓对应关系及专业人员规模比例要求如下:

  4.专业的认定时间

  每年公司统一组织两次认定工作,时间一般为每年的上下半年各一次。特殊情况可以单独组织评定。其中 “G-3”及以上各序列认定需报区域本部、总部相关专业部门及集团人力资源部审批通过后执行。

  5.深圳公司专业序列认定基本原则:

  5.1深圳公司专业序列认定按照设计、工程、营销、财务成本、客户关系、项目发展、报批报建、人力资源、综合管理九个专业分别进行评定。

  5.2采用聘任制,由公司下发聘任文件;

  5.3聘任期限一般为一年,聘任期满,统一进行评审,决定是否续聘或调整聘任职级;

  5.4职员在职务序列和专业序列不能兼任;

  5.5个人或公司根据职员业绩表现对原专业级别提出变更的要求(包括管理人员要求走专业路线等情况),由总办按相关管理规定组织重新审定。如果职员从一个专业类别进入另一个专业类别,在新的专业内的级别必须重新审定;

  5.6 由集团总部或一线公司调入深圳公司的职员,其专业级别将按照新岗位的评审标准重新审定;

  5.7 职员因自身职业发展兴趣及工作业绩表现可以在专业序列和职务序列之间互相转换,具体转换由总办人力资源组织;相应享受的福利待遇将以新任命或聘用的级别为准。原福利标准将随之终止执行;

  5.8专业序列内聘任,每聘任新职级,原职级自动解除;

  5.9专业序列人员聘用无需见习期。

  6.专业序列任职资格

  6.1专业序列认定基准资格

  l 认同万科企业文化价值观。

  l 具有一年以上万科连续司龄(外部引进人才视实际情况而定)。

  l 符合相应专业序列层级的能力要求。

  l 任命为“G -6”及以上层级的专业人员,最近连续两年绩效成绩至少为合格及以上。

  l 任命为“G-5”及以上层级的专业人员,须最近两年绩效成绩至少为良好及以上,或者两年内至少一年被评为集团TPP人员。

  l 任命为“G-4”及以上层级的专业人员,最近一年绩效成绩须为良好或以上且稳定。

  6.2 专业序列级别定义及能力描述

  7.专业序列薪酬福利待遇:

  在任命专业序列级别时,相应福利待遇随之进行调整,薪金视情况进行调整,不做硬性挂钩调整。

  人员培养与人才梯队建设管理办法

  第一章 总则

  第一条 目的

  建立和完善公司人员培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人员甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人员培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人员梯队,为公司可持续发展提供人力资本支持。

  第二条 原则

  坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

  第三条 人员培养目标

  公司人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策,即公司培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人,综合型管理人员指在本部门或本班组工作领域内具备全面知识,有较高管理水平的人。

  第四条 人才培养组织体系

  公司建立“统分结合”的人才培养体系,公司各职能部及生产车间作为人员培养的基地负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施,行政部作为公司人员培养的组织协调部门负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

  第五条 主要内容

  1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选;

  2、 岗位轮换;

  3、 内部兼职;

  4、 在职辅导、在职培训;

  5、 人员培养的考核评价;

  6、 晋升与淘汰。

  第六条 适用范围

  公司各职能部门及生产车间。

  第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

  第七条 目的

  通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有潜质的后备人才,以树立公司用人及人才晋升理念。

  第八条 甄选条件

  (一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假

  设。

  (二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

  (公司十二项关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;

  12、承受压力的能力。)

  注: 1、后备人员分类:管理类、财务类、营销类、技术类、品质类。

  2、参考12项资质定出2—3项共性指标,再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见有关规定。

  3、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。

  (三)综合素质和潜质

  1、性格特征

  2、职业倾向

  3、综合能力

  4、心理测试

  第九条 甄选工具

  1、基本条件通过个人材料进行分析。

  2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

  3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评。

  第十条 关键岗位继任者甄选

  关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位,公司关键岗位的数量可按公司当前的中高级岗位总数的20—30%进行评定,一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人,如果公司内部没有合适人选,可考虑以外部招聘的形式进行储备。

  第十一条 后备人才甄选

  后备人才主要是指公司为应对未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人员。后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案,并由行政部牵头组建的评审小组进行最终评定。

  第十二条 关键岗位继任者甄选程序

  各部门向行政部提交关键岗位及继任者名单——行政部组织对候选人进行综合素质测评——行政部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

  第十三条 后备人才甄选程序

  各部门向行政部提交后备人才候选人名单——行政部组织对提交的名单进行综合评定——行政部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

  第三章 岗位轮换

  第十四条 轮岗对象及目的

  岗位轮换主要针对具有培养潜质的基层、中层管理人员和生产骨干人员,目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

  第十五条 轮岗周期

  轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。

  第十六条 轮岗比例(年度)

  1、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%;

  2、后备人才 90%以上(沿专业跑道发展的人员可另行考虑)。

  注:轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

  第十七条 轮岗与晋升的关系

  所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为基层管理人员(特聘人员除外)。

  第十八条 轮岗审批

  1、公司各部门内部轮岗:由各部门自行审批——报行政部备案。

  2、跨部门轮岗:由各部门提案——行政部审批。

  3、财务系统人员轮岗:由部门提案——财务总监审批——报行政部备案。

  4、中高层管理人员和专业技术干部轮岗:各部门提案——人力资源部审核——报总经理审批。

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